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4年賣59億元堅果，章燎原：三只松鼠你學不會

商業計劃書網　　2016-06-06　　瀏覽:

　　2011年，一本《海底撈你學不會》風靡商界，海底撈式服務被所有老板膜拜。

　　2015年，一本《褚橙你也不不會》讓企業界、創投圈動容，曾是煙草大王的褚時健以75歲高齡再創業，用工匠精神和工廠化管理制度種出中國最好吃的褚橙，暢銷全國。

　　今天，我們介紹一家僅用4年時間就賣出59億元堅果的互聯網堅果品牌——三只松鼠，不只是因為其增長的爆發性，還在于它獨特的品牌調性，讓它在網紅和IP時代存在無限可能：一個充滿了人格力量的IP，除了賣堅果，還可以讓走得更遠，比如推出100個常溫食品的自有品牌。

　　不過三只松鼠的創始人章燎原卻告訴創業家&i黑馬，“三只松鼠你學不會”，他并非自負，而是對所謂成功學的輕視，他認為那些成功學大師，大多數都是騙人的，因為他們自己都沒成功過，怎么能教別人成功呢？“如果三只松鼠算成功，就不要看他今天的成績，而要看他過去做了什么。”

　　創業家&i黑馬本著傳播創業創新知識的精神，無意害人，所以提醒各位創始人看三只松鼠創始人章燎原的口述內容，注意以下事項：

　　1、三只松鼠的成功是特定環境下的產物，不可復制；

　　2、如果說有什么成功經驗，那也是章燎原的，千萬別照搬；

　　3、如果文中有一句話對你有所啟發，不枉我們的記者和編輯辛苦寫稿、編稿。

　　半年就干掉對手

　　所有東西都可以成為品牌，但不是所有東西都能成為互聯網品牌。三只松鼠之所以能成為互聯網第一堅果品牌，從商業底層來講，我們吻合了一些趨勢：一是年輕人的購物方式的改變；二是85、90后這代人有消費升級的需求；三是過去網上沒有堅果品牌，線下高端堅果也沒有品牌。

　　為什么線下高端堅果沒有品牌，難道人家看不到消費升級嗎？非也。因為堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。堅果是一個粗加工產品，線下渠道鏈太長，經銷商、代理商、商超會層層加價，50塊錢的東西，到商超要賣100多塊錢，溢價太多，同質化程度又高，自然抑制了商超品牌的發展。

　　遍布大街小巷的堅果路邊攤能誕生一個堅果品牌嗎？不可能。這就是產業的現狀，實際上我們不是搶了商超堅果品牌的份額，而是把路邊攤干掉，變成了一個品牌。如果非要在加上一個（原因），相對其他食品，堅果標準化程度高，更適合運輸，更適合在互聯網賣。

　　很多人問，三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的。第一，我們有非常正確的品牌定位，三只松鼠的名字好記，擬人化強，今天看這就是一個IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少比現在高出三分之一。

　　其次，過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不愿意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言是不劃算的。但事實上，那時候的互聯網廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這些是戰略的成功。

　　第三，過去四年來我們掌握了一撥用戶體驗創新的潮流，創新情感式營銷，這是戰術的成功。傳統企業的客戶是標準化的，且消費者無法與企業直接溝通接觸，但是互聯網使每個消費者可以和員工平等對話，這就需要在服務方面更加生動化、個性化。我們把三只松鼠的動漫形象做到了極致，從包裝的視覺體驗到叫用戶主人，甚至撒嬌等，潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化。

　　我們通過這種萌文化，隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”，濕紙巾，密封夾、萌版卡套等小玩意，不斷在很多細節上超出用戶期待。我們能在一次消費里獲取一個忠誠的客戶。

　　我們當時用半年的時間就做到了第一。競爭關系看的是一個環境，世界上沒有絕對的第 一，問題是這場比武的對手是誰。在創業之前，我已經做了9年的堅果行業，對這個行業有著深刻的理解，我把另外一個品牌做到1個多億的時候，它們才做了幾百萬元。我們融了兩輪資它們才開始第一輪。一步錯失，步步趕不上。

　　從戰爭的關系，當時它們如果用更多的錢來打我，也能把我們消滅掉，但它們沒有這樣做，因為在意股權。當然它們（當時）也看不起我們。錢是有價的，當年我們用1000萬，把競爭對手打得落花流水，任何投資人都出得起，也有巨大回報，但今天它們想打我們一個四五十億體量的企業，沒有三五十億元是搞不定的，誰會給你出這個錢？壁壘就形成了。

　　所以，真正的競爭對手不是你現在能看得到的。

　　從工廠到用戶

　　一個互聯網企業帶給產業最大的變化在于用大數據的思維把傳統供應鏈打穿。

　　阿里、京東搭建的是商家和消費者的關系，我們是商家的角色。下一個是什么呢？互聯網的技術應該滲透到生產領域，這是阿里巴巴做不到的，這個事誰來做呢？我們。

　　大家看我們的模式是一個互聯網零食品牌企業，我們自己定位是一個產業鏈平臺企業。我們在阿里、京東的平臺深度鏈接生產者和消費者，變相地實現了從工廠到用戶 。

　　未來的企業都要變成平臺，平臺不一定要自己干什么，但是要有數據。數據是建立在一定的硬件基礎上的：我們有自己能滿足信息化、標準化要求的分裝工廠，投入幾千萬建成的食品檢測中心，還有八個用來發貨的倉庫。

　　以前大家說三只松鼠不生產東西，質量能好嗎？自己生產的東西質量就一定好嗎？不一定，我如果有100個工廠，聘用100個廠長，不一定做得好，要做好靠什么？靠數據：一頭是277個供應商，另一頭是2400萬用戶，還有一個云中央品控中心。具像來講，每個消費者在網上的評價以及微博等渠道的投訴反饋，系統都會自動抓取，追溯到是哪一家供應商生產的，哪一個環節出錯了，我們自己檢測出來的數據也會進入這個系統。

　　通過這個系統，消費者掃碼能夠了解到產品原材料產地、入庫時間、原材料質檢報告、運輸到三只松鼠分裝工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員，客服聊天記錄等30多個信息點。

　　以前商家要自創品牌，活得很累，還被渠道商壓迫。到我們這只要做一件事情，把產品做好，交給我們變現。它給別人供貨（周期是）60-90天，在我們這30天，我還給它做供應鏈金融。現在看著我們辛苦點，但問題是好的供應商都到我這來了。

　　我們還有一個產品研發平臺，277個供應商，每家貢獻兩到三個研發人員在這個平臺，全國15所院校的教授也都在這個平臺，研發人員實際超過1200人。一是他們會選品，二是消費者會提出很多需求，這些需求會變成項目放在平臺，哪些研發人員專長干這個，讓他來干，干成了我們就申請專利，食品產業研究院成立4年我們申請了188項專利。

　　三只松鼠現在做品類擴張一定是找空檔品類，那些世界一級企業做的東西，我們是不碰的，我覺得打不過它。戰爭就是數學關系，你會發現我們的產品都是線下常溫產品，比如豬肉脯，茶葉。互聯網剛好解決常溫問題，100個常溫產品累積起來，就是一個大企業。

　　平臺上不止我們企業一個，消費者在生態圈里，政府在，我們的股東、合作伙伴也在。在你能夠影響到的地方創造一個新的土壤出來，這才是正確的壁壘。

　　三只松鼠就是一個好IP

　　所謂的用戶體驗都是錦上添花的。我們對用戶體驗的理解有三層：一是（優質產品能讓）用戶需求被滿足；二是在溝通、物流等方面更容易獲得；第三才是愉悅感。很多人看到我們是第三個層面，看不到第一、第二個。

　　我們這么大的規模，（產品）肯定比二線品牌的供應商好吧，但很多人不愿意這么想。很多媒體寫作的目的是讓那些投機取巧的人看的，所以導致我不出去講話了，一講就被人家說，我們營銷做得好，好像我們產品很爛。產品是一個絕對的基礎。

　　過去（提升）用戶體驗（的做法）是，在包裹里附帶一些小玩意帶來一種愉悅感，這個效果沒有以前好了。就像你天天吃蔬菜，給你一天肉吃，你覺得很好，天天吃肉，你也膩了。

　　用戶體驗創新的潮流已經過去了。今年我們提了娛樂化戰略：IP內容垂直，產業經營立體，最終目標是將三只松鼠打造成一個真正的人格化的活品牌。

　　我們找了原迪斯尼編劇以及中美韓團隊，打算拍三只松鼠的同名動畫大片，年底就會上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做堅果，故事就是廣告，廣告就是故事，最好的營銷是看不出是在營銷。

　　動畫片出來后，很多的場景會到我們線下體驗店里，店員穿上角色的衣服就是活生生的cosplay。用戶可以坐這兒喝，坐這兒聊，坐這兒吃，買不買無所謂，甚至我們還會限購：線下是把內容和品牌聯系的深度打透，我們本質希望他到網上買。

　　以前我講過一句話，我們的理念是產品做100分，情感做150分，這只是一個過渡階段。網紅和二次元的崛起，反映了中國人在情感上的、精神上的需求沒有被滿足，但現在大家談的內容營銷很空洞，真正的內容營銷，要做深度而不是廣度。

　　三只松鼠以后做什么？做一米寬，1000米深的事情。比如說我們會做動漫，會做動漫周邊等等，但我的主業永遠的賣零食，我的副業只要不虧錢就行。我一輩子只會做食品賺錢，別人也不要罵我搞多元化，這些副業只要不虧錢就可以，人家做餐飲毛利50%，我毛利30%，你還好意思罵我嗎？

　　我們做很多副業的出發點是完善主業，但這個副業很可能一不小心就把人家主業干掉了。比如說奶茶店，那點效益我們是看不上的，但這些小利聚合在一起也不小。

　　未來的生意是線下體驗，線上銷售

　　去年，我們關了小美、小賤兩個非堅果（線上）店鋪，（原因）一兩句話很難解釋清楚，但我不會干開了關、關了開的傻事。你在什么戰壕打仗，一定要研究戰壕的規則是什么？我們在阿里平臺上打仗，過去阿里是以產品搜索為規則，做（其他線上）店鋪的原因是，可以匯聚更多流量。

　　但我們前進的過程中，突然發現有一天規則變了，店鋪很好，流量才會往這邊傾斜。我才沒有那么傻，既然阿里不這么玩了，那我們也要改變戰術。

　　我們今年會在三四線城市設計200平方以上的體驗店，這些店投入的成本在銷售額中相當于替代了廣告費。我不能反對廣告這種傳播的東西，但要找到一種方法替代它，體驗店是一個替代的環節，但不能開得很多，成本容易上來。

　　未來的生意線下是體驗，線上是銷售，一定要找到虛擬商圈和物理商圈的結合點。為什么你愿意排隊，騰出時間到電影院看一場電影，因為這種深入體驗在家庭無法完成，我們的體驗店做的也是這個事情。

　　（體驗店）開在四線城市也是有原因的，這里能夠聚合流量，反正我沒想這個店產生銷售職能，只要找到這些三四線城市最好的shopping mall，在里面入駐，每個人一年當中一定會去幾次。

　　我們這個東西，在線下就不應該賣。物流越來越發達，早晚有一天，線上都能解決，你干嘛非要到線下賣呢？這是有違我們初衷的。